Ильяхов, заметки с тегом: управление проектом

Мы это уже согласовали

Fri, 05 Jul 2019 01:09:53 +0300

Делаем сайт, например. Изначально решили, что цитаты клиентов будут курсивные и с отступом. Согласовали пробную страницу, сделали еще 10 по согласованному шаблону, показываем клиенту. Или арт-директору. Или сами смотрим и понимаем:

С курсивом плохо смотрится, и отступ плохой, надо точно без отступа, а по поводу курсива надо смотреть.

Первая инстинктивная реакция на эту фразу — «Но мы уже это согласовали!». Перевод: «Мы уже показывали вам этот дизайн, вы его уже утвердили, что ж вы раньше нам не сказали? А теперь мы потратили столько времени, чтобы сделать эти 10 страниц, и что теперь, нам всё заново делать? Ну уж нет...»

Это плохая реакция: мы здесь заботимся только о себе. Очевидно, что в продукте проблема, но мы её игнорируем, чтобы сделать себе удобнее. Это не по-партнерски.

Как сделать по-партнерски

Нормальных реакций может быть две:

Взять и переделать. Стиснуть зубы, взять дополнительное время и исправить проблему. Желательно не сразу на всех одиннадцати страницах, а хотя бы на парочке самых проблемных; согласовать это решение, и тогда уже доделывать в остальных. Решение слабое, но хотя бы партнерское.

Договориться по-другому. Например, мы понимаем, что если сейчас всё переделывать, то мы не успеем выпустить сайт вовремя, поэтому пострадают все. Как тогда решить проблему? Есть ли способ сделать это немного по-другому, но в срок? Или неидеально и тупо, но супербыстро? Или отложить на второй этап? Или как-то прикрыть? Зависит от нюансов. Представьте такие варианты:

Мы можем это исправить, но чтобы успеть к сроку, нам придется отключить отступ не только у этой цитаты, но еще и вот тут, тут и там. То есть вообще отступов не будет. Вот быстро накидали вариант, как вам?

Да, проблема ясна. Мы можем ее вынести на этап полировки, когда будет сверстан весь сайт, и тогда одним движением изменим во всём сайте через стили. Но пока в фотошопных макетах будет с отступом. Как вам такой вариант?

Мы можем набрать все эти цитаты обычным текстом, в кавычках. Тогда отступа не будет, но и курсива не будет. Вот пример, как это будет выглядеть.

Еще есть третья стратегия — сразу структурировать работу так, чтобы всё было подвижно. Если верстаете — то на стилях. Если рисуете интерфейс — то тоже на стилях и относительных величинах. Чтобы потом в одном месте поменял цвет, и все кнопки перекрасились. Это обычно требует больше времени и сил, чем сразу нарисовать пиксели, но это всегда окупается в долгосрочной перспективе.

А вот говорить «Мы же это согласовали» — это крайнее паскудство. Не делайте так.

Сначала поручи, потом делай

Wed, 31 Aug 2016 16:10:42 +0300

Вот вам задачка: придумать, напечатать, подписать и разослать 1000 поздравительных открыток. На задачу две недели. Сегодня пятница, задача начинается в понедельник.

Параметры задачи:

Открытка формата А5, печать цифровая или офсетная

На оборотной стороне нужно напечатать поздравления клиентам, выгрузку сделать из ЦРМ

Дизайн открытки и текст поздравления согласовать с боссом

Оплатить через бухгалтерию

Ваши ресурсы: дизайнер, программист, бухгалтер, босс, секретарь, текстовый редактор

Ваши действия?

Редакторы, с которыми я работал, обычно поступят так:

В понедельник утром напишут текст поздравления, отправят согласовывать с боссом
После этого отправят текст дизайнеру и попросят на его основе сделать макет
Дождутся, пока дизайнер согласует с боссом макет
Начнут искать типографию
Получат счет
Сходят в бухгалтерию и оплатят
Получат тираж
Прийдут к программисту и попросят напечатать на тираже с обратной стороны поздравление с подстановкой имен из ЦРМ
Поручат секретарю купить конверты и разослать открытки почтой

Вот этот же план на схеме:

Все события происходят по цепочке

Это провальный план. В нём всё происходит по цепочке и укладывается впритык. Он сработает только в идеальных условиях — а в реальности идеального не бывает. В реальности будет так:

Текст вы написали
Дизайнер занят другими задачами, поэтому возьмется за макет только в четверг
Босс согласует макет в пятницу
В пятницу вечером типографии не отвечают на звонки, поиск и получение счета затянется до вторника
Счет придется переделать из-за ошибки в реквизитах.
Бухгалтерия будет согласовывать счет три дня. Наступит пятница.
Тираж уйдет в работу в понедельник третьей недели, отгрузят тираж в среду
Программист скажет, что сделать выгрузку сможет не раньше понедельника. Все выходные вы вручную печатаете поздравления на 1000 открыток.
Понедельник четвертой недели вы проводите за поиском нужного количества конвертов. Ни у кого столько нет.
В среду открытки улетают почтой.

Визуально :

Все задачи растянулись, проект удлинился

Проблема в том, что задача зависит от многих участников, у каждого из которых что-то обязательно пойдет не так. Чтобы такого не было, нужно иначе управлять проектом.

Как правильно

Товеровский меня однажды научил такому принципу: сначала нагрузи других. Это значит, что в любой составной задаче сначала нужно дать работу всем остальным участникам процесса, и только потом пилить свою часть.

В нашем случае это значит, что начать проект нужно с нагрузки программиста, дизайнера, босса и секретаря. Прямо в понедельник по очереди сходить к каждому.

С боссом и дизайнером: договориться о встрече, чтобы обсудить задачу и понять ожидания.

Дизайнеру дать задание на дизайн еще до встречи с боссом.

Программисту поручить написать скрипт, которым он будет печатать поздравления на обратной стороне и адреса на конвертах.

Секретарю поручить собрать список возможных типографий со сроками и ценами.

Секретарю поручить заказать конверты.

Тогда план проекта будет выглядеть так:

Все задачи идут параллельно

А в реальности будет так:

Все задачи растянулись, но благодаря параллельности проект закончился вовремя

Вывод:

Сначала поручи, потом делай сам

Как это сделать

Чтобы организовать проект таким хитрым образом, сделайте ровно три действия.

Еще до начала проекта составьте план: что и как должно произойти, в какой последовательности, что от чего зависит, а что можно запараллелить.
Всё, что можно запараллелить — запараллельте.
Всё, что можно поручить другим — поручите.

И только теперь открывайте свой текстовый редактор.

Управление проектом — это работа. Не какое-то побочное действие, которое можно выполнять фоном. Кто-то всегда должен управлять проектом. Если у вас нет менеджера, то менеджер — вы.

Тут слышатся возгласы:

— Но я же редактор, а не менеджер!

Окей. Если вместо вас проектом управляет менеджер, то покажите ему эту статью. Если у вас менеджера нет — то не нойте и делайте нормально. Не бывает такого, что проектом никто не управляет. Но полно ситуаций, когда управляют плохо.

— Нет, управлять проектом — это не моя функция!

А чья? Кто еще будет отвечать за успех проекта, если не вы? Кто отвечает за провал?

— А мне проще сначала всё сделать самому, а потому уже управлять другими.

А это ошибка. Вы потеряете время, а других не нагрузите. Проект разъедется и провалится.

— Давать задания другим сложно!

Всё так.

— Если у кого-то что-то не получится сделать вовремя, это не моя проблема

Нет, ваша. И вы это знаете. Вы же редактор.

Согласовать — ваша работа

Fri, 30 Oct 2015 17:54:48 +0300

Итак, вы написали хороший текст. Сидели над ним целый день, копались в фактах, по десять раз переписывали, навели инфостиль. Вам нравится этот текст. Это хороший текст.

Отправляете клиенту. В ответ — замечания:

Если вы неопытный писатель, то в этот момент вы садитесь исправлять текст по замечаниям. Отправляете переделанный вариант. Клиент отвечает новой порцией замечаний:

Три раунда спустя текст выглядит так, будто на нем слетали в начало двухтысячных:

Я называю это режимом курсора (по аналогии с режимом карандаша) — когда писатель из компетентного специалиста превращается в безвольную мерцающую палочку, которая делает все, что говорит клиент. В режиме курсора у вас всегда будет плохой продукт.

См. также статью о согласовании с чиновниками

Неопытный писатель думает, что виноват клиент: это он изуродовал своими замечаниями прекрасный текст. Но на самом деле все наоборот:

Если после замечаний клиента
получилось говно,
то виноваты в этом вы.

Вот почему:

I. Клиент не писатель

Естественно, клиент будет советовать говно: он же не знает, как написать хорошо. Это знаете вы. Клиент потому вас и позвал — чтобы вы сделали классно. Вы же столько лет учились писать.

II. Клиент знает, о чем писать

Естественно, что у клиента будут замечания к тексту. Он же знает тему гораздо глубже, чем вы. Все эти годы, пока вы учились писать, он продавал холодильники. Он знает о них все. Вы никогда с первого раза не охватите все, что он хочет рассказать.

III. Клиент не знает, как донести

Естественно, клиент не хочет, чтобы у него на сайте висела плохая статья. Но и ваш первый вариант не подходит — не хватает информации. Клиент пытается письменно донести до вас свои пожелания — но он не умеет этого. Он же вас позвал как раз для этого — письменно доносить мысли.

Короче:

Комментарии клиента не значат, что нужно писать именно так. Расшифруйте, что клиент имеет в виду, и напишите это нормально.

Как только это понимаешь, работа меняется. Ты больше не бодаешься с клиентом, что «в лучших традициях» — плохая фраза. Ты звонишь и спрашиваешь: «Олег, а расскажите, почему вы хотите тут фразу „в лучших традициях“? Я подозреваю, что там интересная история»

И Олег расскажет, что холодильники — их семейный бизнес с 1910 года. И что он знает о холодильниках больше, чем все продавцы Медиамаркта вместе взятые.

— О, а расскажите что-нибудь такое, чего не знают продавцы Медиамаркта?
— Ну, смотрите. Видите тут изоляционную резинку? Думаете, это просто так? Ан нет...

И наступает время удивительных историй, каждая из которых может стать поводом для новой отличной статьи.

А вот плохой сценарий:

— Олег, какая тут история?
— Да никакой, просто хочется показать, что мы давно работаем
— Ясно. А как у ваших конкурентов с возрастом?
— Примерно так же, как у нас, все открылись в начале двухтысячных
— Как же мы их победим тогда? Что вас отличает с точки зрения опыта?
— Ну, не знаю
— Я переживаю, что этот же текст любой ваш конкурент возьмет себе и это будет правда про него. Давайте что-нибудь такое найдем, чего ни у кого нет, кроме вас
— А, ну вот: в 2007 году, прямо в разгар кризиса, мы наладили совершенно космическую систему поставки...

И снова время удивительных историй.

Тут бесполезно прописывать диалоги. Важно не что вы говорите, а почему. Одно дело — убеждать клиента, что он не разбирается в редактуре. И совсем другое — слушать его боль и переводить ее на нормальный язык.

Это и есть согласование

Согласование помогает сделать то, что клиенту нужно, не допуская попутного говна в работе.

В некоторых компаниях согласование берут на себя менеджеры. Они ходят к клиенту, чего-то там ему обещают, узнают, переваривают, приносят писателям, те как-то всю эту информацию принимают, задают вопросы, менеджер снова идет к клиенту... Это дурная работа с огромными потерями, и я еще ни разу не видел, чтобы из этого получалось что-то хорошее.

Менеджер не может согласовать замечания с клиентом, потому что он не пишет. Он не знает, где хорошая история, а где — плохая. Он не знает ничего о синтаксисе и пользе, о штампах, эмоциях, структуре и заголовках. Менеджер не знает, как правильно.

Только вы знаете, как правильно. Согласовать — это ваша работа, и ничья больше.

Клиентская работа — это не ад

Ад, друзья, это два года бороться с лимфомой и не победить. Ад — это потерять любимого человека. Попасть в заложники террористов в школе, нарваться на мину. Вот это ад.

А получить замечания к тексту — это не ад. Нужно просто перестроить мозги. Это не клиент-идиот портит вашу работу, это писатель-идиот не слушает клиента.

P. S. Согласование настолько важно, что его в Школе редакторов проходят сразу в двух дисциплинах: переговорах и управлении. В переговорах Синельников учит разбираться в проблеме клиента и искать его боль. В управлении Товеровский учит не раздувать бюджет проекта и не брать на себя лишнее. Набор в школу открыт до 1 декабря. Сейчас в школе учатся 67 редакторов.